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百事：客戶扣率管理經(jīng)典剖析
作者：佚名 日期：2003-5-20 字體：[大] [中] [小]
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從1994年至今，四川百事每年的銷售額都以平均220%的速度在增長。這樣的發(fā)展速度，卻是建立在只生產(chǎn)三個品牌碳酸飲料——“百事可樂”、“七喜”、“美年達”的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。四川百事成為百事可樂在亞太地區(qū)最大的灌裝廠。百事可樂產(chǎn)品通過8年的成功市場運作，到2002年底在四川的市場占有率已高達57.6%，成為全球范圍內(nèi)僅有的幾個藍色飲料超過紅色飲料市場�；仡櫰涑晒Φ氖袌鲞\作歷程，他們所創(chuàng)造的一套完善的客戶扣率管理政策，已被眾多飲料廠商所仿效�，F(xiàn)對其8年來客戶扣率政策的變化進行剖析，以饗讀者。
一、市場啟動初期之客戶扣率管理策略
1、市場背景
1994年底，百事可樂公司在四川省設(shè)立了罐裝廠，這也意味著百事可樂系列產(chǎn)品正式以廠家的身份在四川省拓展自己產(chǎn)品的市場。
當時面對的是市場占有率極高的健力寶和雪碧、可口可樂等強勢品牌。健力寶在四川已盤踞了6年，其銷量雄居四川碳酸飲料第一。可口可樂在成都也設(shè)有罐裝廠。
批發(fā)商、零售店、消費者普遍認可健力寶、可口可樂。
為了迅速啟動市場，吸引各級經(jīng)銷商快速進入自己的銷售隊伍，百事可樂公司制定了一系列扣率管理政策。
2、折扣政策
�。�1）折扣采用季扣和年扣相結(jié)合。
季扣在第二季第一月兌現(xiàn)；年扣在第二年第一月兌現(xiàn)。折扣采用實物形式給予（按實際銷售量和品種，分別計算折扣）。
�。�2）季扣（一個季度累計銷售數(shù)量）500件（淡季：1~3月、10~12月2%；旺季：4 ~9月1%）。
�。�3）年扣（全年累計銷售數(shù)量）
3000件~5000件 1%
5000件~10000件 1.50%
10000件~30000件 2%
30000件~40000件 3%
40000件~50000件 4%
50000件以上 5%
3、扣率政策的效果
通過實施以上扣率政策，百事公司達到以下市場效果：
�。�1）百事可樂公司為了啟動市場，所出臺的扣管理政策是積極地鼓勵各級各類經(jīng)銷商全面追求銷量最大化。
�。�2）客戶從少到多，銷量從小到大，只要進入百事公司的銷售網(wǎng)絡之客戶均可得到豐厚的回報，且銷量越大回報就越大，鼓勵各級經(jīng)銷商利用自己所掌握的客戶資源，將百事可樂產(chǎn)品無限量地送入消費終端，快速提升百事可樂的市場鋪貨率。
�。�3）當年即產(chǎn)生效果，既節(jié)約了通路成本，又快速成提升了百事可樂系列產(chǎn)品的市場占有率。通過一年的擠拼，將健力寶推到當?shù)厥袌龅牡诙�，百事可樂系列產(chǎn)品進入碳酸飲料品牌第一位。
二、市場成長期之扣率管理策略
1、市場背景
進入1998年后，百事可樂產(chǎn)品在四川省逐步進入快速成長期，此時的產(chǎn)品需求多元化趨勢明顯。為了更有效地穩(wěn)定經(jīng)銷商客戶網(wǎng)絡，百事可樂公司本著“求精不求多”的原則，對客戶地域狀況和經(jīng)銷商網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，并及時地制定了有針對性的扣率管理政策。
2、折扣政策
�。�1）折扣采用現(xiàn)扣、年扣和專賣獎勵一種方式發(fā)放。
�。�2）現(xiàn)扣，根據(jù)市場變化實際情況由公司階段性確定扣率，扣點根據(jù)當次進貨數(shù)量當場兌現(xiàn)。
�。�3）年扣，根據(jù)全年累計銷售數(shù)量，按規(guī)定扣率折算后在第二年第一月兌現(xiàn)。
折扣方法
產(chǎn)品 購貨量 回扣率
百事系列產(chǎn)品 10000箱~19999箱 0.50元/箱
百事系列產(chǎn)品 20000箱~39999箱 1.00元/箱
百事系列產(chǎn)品 40000箱~49999箱 1.50元/箱
百事系列產(chǎn)品 50000箱以上 2.00元/箱
備注：
（1）以現(xiàn)金方式發(fā)放回扣總額，于第二年第一月兌現(xiàn)；
�。�2）如遇特殊情況，產(chǎn)品之銷售價格往下調(diào)整，本次貨數(shù)量不在回折計劃中，只計放購貨量，但不再享受回扣。
專賣獎勵；
簽定協(xié)議時，客戶自愿于當年12月31日前，只售賣本公司系列之碳酸飲料，自愿不再售其他公司之碳酸飲料。則其專賣獎勵方式為：簽定協(xié)議后購貨量×0.50/箱，以現(xiàn)金方式發(fā)放獎勵總額，于第二年二月兌現(xiàn)。
3、扣率政策的新運用
分析以上扣率政策：
首先，我們不難發(fā)現(xiàn)，1998年以后整個四川省的碳酸飲料市場已發(fā)生了巨大變化，百事可樂系列產(chǎn)品已穩(wěn)占碳酸飲料第一品牌地位，為了增強對市場變化反映的靈活性，當年采用了現(xiàn)扣政策，且扣率根據(jù)競爭對手可口可樂公司政策的變化而及時制定反擊策略，以達到有效遏制其對經(jīng)銷商的拉攏和對終端售點的蠶食。
其次，百事可樂公司第一次采用以現(xiàn)金方式發(fā)放年扣和專賣獎勵總額，突破了所有飲料廠商當時只以貨物返扣的慣例，極大地刺激和調(diào)動了各級各類經(jīng)銷商銷售百事可樂產(chǎn)品的熱情和積極性，促使經(jīng)銷商將自己有限的資金足額投入到經(jīng)銷百事可樂產(chǎn)品上，客戶庫存全年皆保持了最大庫存量，形成了一道其他碳酸飲料難以進入的無形防線。
再次。百事可樂公司第一次開始休用專賣獎勵政策，以隱性之政策逐步將競爭對手可口可樂系列產(chǎn)品排斥在自己經(jīng)銷商之外。而與百事可樂公司合作之客戶，均是當?shù)厥袌觯ㄕ摮啥际羞�是各地州市）資金勢力最大、分銷網(wǎng)絡最全、送貨能力最強的客戶，這政策的出臺又一次給競爭對手深化自己的銷售網(wǎng)絡形成了一道難以跨越的鴻溝。
三項政策的結(jié)合使百事可樂公司能有效地利用自己的扣率政策，將各級各類經(jīng)銷商捆綁在一起，逐步促使其經(jīng)銷商為了共同的利益，開始共同做市場。
三、市場成熟期之客戶扣率管理策略
進入2000年后，百事可樂系列產(chǎn)品通過5年的市場運作，產(chǎn)品開始步入碳酸飲料市場的成熟期，其產(chǎn)品銷售狀況也和其他消費品一樣開始發(fā)生經(jīng)銷商大量竄貨、低價拋售走量的現(xiàn)象。后來百事可樂公司通過展開對各級各類經(jīng)銷商特性的分析和研究，結(jié)合目前廠家自己的產(chǎn)品有四川省日益成熟的市場特點，又制定出一套較為完善的客戶扣率管理政策。
為了穩(wěn)定價格、穩(wěn)定市場，避免經(jīng)銷商惡性競爭，百事可樂公司將當年的折扣政策細分為：年扣、季度獎勵、年終獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵五個部分，這五個部分的獎勵除年扣在合同上明確規(guī)定為1%外，其余四項皆為暗箱操作，事后才千之經(jīng)銷商扣率。如果經(jīng)銷商自己在銷售產(chǎn)品過程中低價拋售造成的損失和風險廠家則不予考慮。為了達到各經(jīng)銷商之間公平競爭，有序擴大銷量，百事可樂公司在合同文本上還清晰地規(guī)定：
1、季度獎勵：是對經(jīng)銷商前3個月銷售情況的肯定，也是對經(jīng)銷商后3個月銷售活動的支持。這樣，就促使廠家和經(jīng)銷商在每個季度合作完后，對前3個月合作的情況進行反省和總結(jié)，相互溝通，共同研究市場情況，且百事可樂公司在每季度完后派銷售完成實施辦法，增強相互之間的信任，兌現(xiàn)相互之間的承諾。百事可樂公司規(guī)定季度獎勵在每一季度結(jié)束后的兩個月內(nèi)按一定的比例進貨數(shù)習俗產(chǎn)品形式給予配送。
2、年扣、年終獎勵在次年的一季度內(nèi)按進貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式本著給予。
3、專賣獎勵：是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，如碳酸飲料中專銷百事可樂公司生產(chǎn)的百事可樂、七喜、美年達系列產(chǎn)品，在合同結(jié)束后，廠方根據(jù)經(jīng)銷商銷量、市場占有情況及與廠家合作情況給予的獎勵。在合同執(zhí)行過程中，廠家將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定，專賣約定由經(jīng)銷商簽訂合作之初自愿確定并以文字形式填寫在合同文本上。
4、下年度支持獎勵：是對當年合作完成銷量目標的經(jīng)銷商，次年繼續(xù)和百事可樂公司合作、且簽訂次年銷售合同的次年繼續(xù)和百事可樂公司合作、且簽訂次年銷售合同的次年銷售活動的支持，此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷售量的前提下，第二季度第一個月以產(chǎn)品形式給予。
由此觀之，百事可樂為了在競爭激烈的碳酸飲料市場上，穩(wěn)定產(chǎn)品價格、確保經(jīng)銷商經(jīng)銷百事可樂產(chǎn)品有利可圖，對自己的折扣政策進行了全面細化和深化。為了達到更有效地激勵和約束經(jīng)銷商，百事可樂公司還在合同文本上規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進行如下項目的考評：
1、考評期經(jīng)銷商實際銷售量；
2、經(jīng)銷商銷售區(qū)域的市場占有率情況；
3、經(jīng)銷商是否維護百事可樂產(chǎn)品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定；
4、經(jīng)銷商是否在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品；
5、經(jīng)銷商是否執(zhí)行廠家的銷售政策及策略；
6、“季度獎勵”發(fā)放之前經(jīng)銷商必須落實下一季度銷售量及實施辦法。
以上考評項目，每季度根據(jù)對不同經(jīng)銷商每次考核評分的高低，確定不同標準的季度獎勵、年終獎勵、專賣獎勵及下年度支持獎勵。為防止銷售部門弄虛作假，公司規(guī)定考評由市場部、計劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進行抽查，確保評分結(jié)果的準確性、真實性，做到真正獎勵和廠家共同維護、拓展市場的經(jīng)銷商。
吳德華，男，1968年生，湖北武漢人，中南財經(jīng)大學畢業(yè)。1994年初進入中外合資武漢可口可樂飲料有限公司，歷任市場代表、業(yè)務主任、營業(yè)所經(jīng)理；1996年進入中美合資四川百事可樂飲料有限公司，歷任成都城市經(jīng)理、現(xiàn)代渠道經(jīng)理、云南省區(qū)經(jīng)理。有10年合資企業(yè)工作經(jīng)歷。